jeudi 3 septembre 2009

Pour David Ménascé, les entreprises doivent lutter concrètement contre la pauvreté


David Ménascé nous a apporté son éclairage sur la manière dont les entreprises imaginent de nouveaux modèles pour à la fois réduire la pauvreté et trouver des débouchés. Il est consultant depuis 2004 au sein de First&42nd, cabinet de conseil spécialisé sur les questions de responsabilité sociale de l’entreprise. Alors que les inégalités sont pointées du doigt comme une des causes structurelles de la crise économique, les incertitudes qui demeurent rendent encore plus urgente l’intégration des questions de développement durable dans les modèles économiques.

Comment ont évolué récemment les relations entre le secteur privé et les ONG ?

Les relations entre les ONG et les grandes entreprises sont passées ces dernières années par plusieurs stades. Dans un premier temps, leurs rapports ont été très tendus, marqués par des actions de plaidoyer menées contre le secteur privé par des ONG très actives. Les entreprises y ont répondu en bâtissant des dispositifs de communication de crise. Puis, des partenariats ont été conclus entre les deux parties notamment afin de prévenir les risques. Enfin, depuis quelques années, on assiste à une nouvelle forme de coopération, où les ONG participent effectivement au business des entreprises. Les deux partenaires coproduisent de nouveaux biens et services. Après des partenariats plutôt défensifs et tournés vers la communication, on assiste donc à une redéfinition des frontières entre non profit et for profit.

A HEC, où j’enseigne à la Chaire Entreprises et Pauvreté, on observe de près l’évolution de ces nouveaux modèles dans les pays émergents, qui impliquent de nombreuses innovations. La crise financière est paradoxale au regard des problématiques de RSE. On n’avait jamais autant parlé de responsabilité de l’entreprise et la crise a mis à nu pour l’opinion le caractère essentiellement communicant de la RSE. La crise financière n’a fait que renforcer dans les esprits la nécessité de passer d’un discours -effectivement très présent- sur la responsabilité à une stratégie plus concrète, dans laquelle la lutte contre la pauvreté devrait occuper une place déterminante.

Quelle est la genèse de ce mouvement ?

En 1998, dans son article, « The Fortune at the Bottom of the Pyramid », le professeur de stratégie C.K. Prahalad a été un pionnier, en expliquant qu’il fallait rompre avec une vision philanthropique qui n’avait pas fait ses preuves. Le moyen plus efficace d’éradiquer la pauvreté était selon lui de traiter les plus démunis comme des consommateurs potentiels à qui les multinationales devaient s’attacher à proposer des produits pertinents. Ses arguments sont doubles. D’un point de vue moral, le passage d’un statut de récipiendaire de l’aide publique (ou privée) à celui de consommateur est un facteur d’estime de soi et de dignité. D’un point de vue économique, les populations pauvres paient ce qu’on appelle une pénalité de pauvreté. Prahalad compare ainsi les prix payés par les habitants pauvres de Bombay (bidonville de Dharavi) aux consommateurs riches habitant le quartier résidentiel (Warden Road) : il s’avèrent que les populations pauvres paient par exemple 35 fois plus cher leur eau, plus de 60 fois plus cher leur crédit et 10 fois plus cher leurs médicaments le plus souvent du fait du caractère peu efficient des marchés informels sur lesquels ils opèrent.

Quel est le rôle des ONG dans ce processus ?

L’un des facteurs clés de succès des stratégies d’accessibilité est la distribution. C’est moins la production à bas coût que la capacité à atteindre (et à susciter la confiance) des consommateurs pauvres, notamment dans les zones rurales où ils sont très dispersés et peu mobiles. C’est souvent à ce stade que les ONG entrent en scène. Elles sont au contact des populations locales, même dans des zones reculées et disposent davantage que les multinationales de confiance du consommateur.
Le programme Shakti qu’a mis en place Unilever en Inde fonctionne selon cette philosophie : il s’agit de proposer à des femmes de les former pour qu’elles deviennent des micro-franchisées de l’entreprise et distribuent ses produits dans leur village. 16000 femmes participent aujourd’hui au programme.
Procter & Gamble avait échoué à commercialiser sa pastille PUR, qui permettait de purifier à bas coût de l’eau insalubre. Les consommateurs n’avaient pas conscience des dangers encourus. Le taux de réachat était très faible, tandis que l’entreprise n’avait pas les moyens financiers et humains d’éduquer la population. Finalement, le projet n’est devenu viable que grâce au travail éducatif des associations, mais la pastille a été vendue à prix coutant par la firme. Une opération donc vierge en termes de rentabilité. Néanmoins, en trouvant un débouché, P&G a motivé ses équipes après 15 ans de recherche et développement. Et l’exemplarité de sa démarche lui a aussi fournit un axe de communication.
Le rôle des ONG dépasse de plus en plus la simple distribution. Il s’agit aussi, avec des associations locales ou les populations concernées de co-créer des business models. C’est ainsi qu’au Bangladesh, Danone est parvenu à élaborer un système très ingénieux avec son partenaire Grameen Bank et l’ONG Gain, qui fonctionne en boucle : conception du produit, analyse des besoins du consommateur, culture alimentaire, sourcing, fixation des prix, enrichissement nutritif du produit. Le groupe français n’aurait pas pu y arriver seul. L’usine a été financée en joint venture par Danone et Grameen Bank, qui a participé à toutes les étapes du processus.

Peut-on espérer rapidement une sortie de la misère en bas de la pyramide ?

Prahalad a estimé que la démarche BoP pourrait générer à terme un potentiel de richesses de 13.000 milliards de dollars pour les plus démunis. Ces estimations n’ont jamais pu être corroborées. En 2007, le World Resources Institute a publié un rapport «The Next 4Billion», dans lequel il chiffre la génération additionnelle de PIB à 5.000 milliards de dollars, en prenant comme base de revenus pour considérer la population BoP 3000 dollars par an de revenu en parité de pouvoir d’achat, ce qui est élevé.

Des réussites existent : le groupe mexicain cimentier Cemex, qui a su développer un système original, a obtenu des résultats concrets dans l’accès au logement : réduction de 60% des délais de construction, baisse de 35% des coûts de construction d’une maison au Mexique. Mais, son offre s’adresse à des ménages ayant entre 6 et 7 dollars par jour, donc pas les plus pauvres.
Danone est en train d’évaluer les bénéfices nutritionnels chez l’enfant, qui consomme ses produits laitiers au Bangladesh.

Certaines activités seraient-elles plus faciles à adapter pour les plus démunis ?

Il existe néanmoins encore des freins. La complexité de certaines activités, comme la distribution d’eau et l’énergie, rendent moins aisées une démarche BoP. Néanmoins, Veolia vient de s’associer avec Grameen Bank à Goalmari au Bangladesh. Des expériences sont également réalisées dans l’énergie solaire.

Les secteurs qui ont enregistré les progrès les plus spectaculaires sont le téléphone mobile et la grande consommation (savon, shampoing).

Quels sont les retours d’expérience pour les entreprises pionnières ?

Tous ces modèles poussent à innover. Il est certain que Danone a beaucoup appris du Bangladesh, notamment dans la chaine du froid et la conception d’une micro-usine. Cela témoigne surtout d’un profond changement de mentalité des multinationales par rapport à la population pauvre. Rien n’interdit désormais d’envisager de s’ouvrir de nouveaux marchés, réputés jusqu’ici inexploitables, en étudiant certains projets audacieux.
Les démarches de BoP apparaissent souvent comme des laboratoires incroyables de recherche et développement.

Que peuvent devenir les ONG dans cette nouvelle donne ?

Au final, dans un système où les acteurs participent ensemble à l’élaboration de modèles économiques, les différences d’estompent. Il apparaît une porosité de plus en plus grande entre la firme, les ONG et la société civile. On ne sait pas qui fait quoi. Face au développement de ces stratégies d’accessibilité, on assistera sans doute à un débat au sein du monde des ONG. Certains souhaiteront sans doute (et c’est tout aussi légitime) rester dans un rôle de contre-pouvoir –celui d’un watchdog- et celles qui souhaiteront travailler de concert avec des multinationales à l’élaboration de stratégies BoP.

Encore une fois, le rôle de contre-pouvoir est essentiel : Il faut reconnaître que le débat sur la RSE n’aurait jamais pu prendre son envol sans la pression des ONG « de plaidoyer ». Ces dernières n’ont eu de cesse de montrer du doigt certains excès des entreprises. La lutte pour la protection de l’environnement doit énormément au travail des ONG environnementales. Et, contrairement aux apparences, même une association comme Greenpeace a de nombreux contacts avec les entreprises.

Pour info :

Après avoir été enseignant au Liban, David Ménascé a travaillé au Ministère de la Culture et de la Communication avant de rejoindre les Editions Hermès comme Secrétaire général. Il était notamment en charge de diverses revues scientifiques et de sciences humaines, dont la Revue Française de Gestion. En 2002, il a intégré l’agence de communication institutionnelle Harrison & Wolf. Depuis 2004 chez First&42nd. Il est diplômé d’HEC et de l’IEP de Paris.

First&42nd est un cabinet de conseil en stratégie sociétale fondé en juillet 2002 par Xavier Delacroix. Spécialisée dans l’éthique, la gouvernance et la responsabilité sociétale, cette filiale d’Edelman est implantée aujourd’hui à Paris, Londres, New York et San Francisco. First&42nd est membre fondateur de l’AFCAP, l’Association Française des Conseils en Affaires Publiques, qui réunit des cabinets d’avocats, des instituts de sondage et des conseils en affaires publiques dans un but de réflexion autour des thématiques d’affaires publiques. Le bureau parisien compte huit collaborateurs.

Site web du cabinet:
http://www.first42.fr

Interview réalisée fin juin 2009

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